一、概述
所謂農資主要包括農藥，化肥和種子，國內傳統農資渠道由農資廠家，經銷商(可能存在多級經銷)和零售店組成，不同環節用戶起到不同的作用參與到渠道的發展。
農資渠道的賦能邏輯：解決各個環節用戶需求，重構利益分配。
農資零售店作為渠道終端，直接面向C端農戶，是整個渠道的主要農資出口(全國預計8000億農資市場規模)，本文以農資零售店展開進行分析，理出農資零售店賦能的基本邏輯。
二、農資零售店現狀
農資零售店本質上做的采購農資，銷售農資賺取中間差價的生意，輸出的農資服務用以支撐更多的農資銷售，賺取更多的差價。
最近一段時間整個農資零售環節發生的事情，迫使農資店以產品銷售導向用戶服務導向升級，產品銷售成為整個農資店營銷的一個環節。
農資產品產能過剩，同質化嚴重，產品本身不在成為門檻;
小散戶的減少，新農民的增加，需要更完整，有效的農資服務;
國務院頒布《農藥經營許可管理辦法》，農藥零售店必須有進銷存電子臺賬才能獲取農藥經營許可證，進銷存數據需要同步到政府農藥監管端進行監管。
在整個服務升級過程中，怎么結合農資零售店特性進行賦能成為互聯網+農業落地的入口。
三、農資零售店賦能邏輯
農資零售店有典型小B的用戶屬性(對內部的效率提升不敏感，甚至不需要)，農資店賦能的邏輯在于怎么幫助他們比較快的解決需求，更好的賺錢。
從用戶需求出發，可以從解決怎么賣的更好，怎么拿到更好的農資，怎么獲取更多的服務資源，怎么提高管店效率來達到幫助他們賺錢的目的，很多公司已經從這4個點切入賦能農資店。
1. 賣的更好
賣的更多說白了就是由更多賣的渠道，更多的會員，更多購買的會員，邏輯上和新零售的邏輯也是相通的：以更好的用戶服務為導向，搭建有效的線上線下營銷服務體系。
考慮到農資零售店的銷售特性(作物相關，區域性，實時性和服務強相關)決定了這是一門本地化的服務。區別于醫藥零售店，農資店的主動服務性更強;區別于餐飲生鮮店，農資店的頻率低，服務性更強，它需要一套適合農資行業的新零售方案。
線下以零售服務為主，提供落地的農資零售服務，主要包括農資零售、農戶咨詢、配送、行銷和上門服務等，當然為了滿足農藥經營許可，及后面更好的農資營銷，需要引入進銷存SAAS做好經營的信息化，數據化。
線上以會員營銷為主，搭建門店更有效的營銷服務體系，主要包括作物方案、農資套餐、爆品、會員權益、銷售咨詢服務等，可以很好的解決線下獲取客戶難的問題，和線下服務互補，形成新零售閉環面向農戶。
2. 更好的農資
更好體現在更好的產品，更穩，更便宜，更便捷的產品渠道，同時又能提供金融上，周邊服務商的更好支持(比如營銷支持，農技支持等)，邏輯上講，做的就是升級版本的農資經銷商。
主要由2類玩家參與：1類是傳統農資生產商;1類是新玩家(互聯網公司，植保公司等)。前者更趨向于擴張自己的渠道和渠道的信息化，后者更趨向于拿到商家資源，上能反向供應鏈，下能落地服務(不單單是農資服務)。
3. 資源整合，提高門店競爭力
邏輯上講，模式3包含模式2，這里的資源整合，除了農資渠道的資源整合外，也可以是其它資源的整合，賦能農資零售店。
4. 提供管店效率
提供農資零售店的管店效率，在需求層面，相對較弱。
主要表現在：
經營管理模式的標準化，適合農資連鎖，渠道管理;
經營的信息化，除了給農資店必要的進銷存SAAS系統外，需要綜合考慮和經銷商甚至廠家的ERP數據打通 ，政府的農藥監管和會員的營銷互動結合。當前有很多的軟件廠商，看到進銷存臺賬系統的需求，紛紛切入投機賺錢，沒有充分考慮怎么培養農資店更好的使用系統，提高管店效率。
5. 模式總結
4個方向切入，模式上沒有好壞，關鍵是結合自身資源，解決農資零售店需求，提供真正的價值。最終的方向我認為都是想把農資店打造成為落在農村的綜合服務終端，打造農業B2B2C(典型案例：小農人)，輸出綜合服務，而不是簡單的農資銷售。
當前公司走的是農資新零售模式，底層是進銷存和農藥監管SAAS，同時搭建農資新零售體系，已經在國內的幾個區縣進行試點。
這樣選擇的好處在于：
農資零售店必須要有進銷存SAAS才能獲得農藥經營許可，說白了這是最剛需的門票(門檻相對低)，可以獲取經驗數據;
從整體角度看，農資新零售的方式，對于農資店來說首先是剛需，賣的更多才能賺的更多，特別是這個開始常量化的市場，自己多了才能更好的生存;
對于平臺來說，模式輕，暫時不需要非常深入行業，資源整合，可以更聚焦的獲取用戶資源;
農資營銷頻率相對高，更靠近農戶。
四、總結
整個農資渠道的升級，從農資零售店環節已經開始，只有服務更優的農資店才能在這場升級中勝出，而我們要做的就是通過互聯網的方式，賦能合適的門店支撐他們更好的優勝略汰，中間的過程就像剛開始使用進銷存臺賬系統一樣，需要我們一起打磨。
營銷課堂
