大約5年前，農資界就有專家認為：農資零售商將在10年內逐步消失。理由很簡單，農資零售是傳統家庭農業的產物，是為戶均面積很小(戶均面積只有幾畝地)的農戶服務的。隨著土地流轉，戶均面積的提高，特別是面積擴大后對植保技術服務的要求提升，缺乏技術服務職能的零售店會率先消失。
我也曾經持這種觀點，然而，現實卻并非如此。在有些地方，率先消失的并非零售店，而是代理商。
到底是什么原因導致了專家們大跌眼鏡?
“兩頭大，中間小”的渠道現狀
中國農資的現狀是兩頭大，中間小，并且有加速變化的趨勢。兩頭大，一是農資廠家越來越大，二是農戶規模越來越大。中間小，指的是代理商和零售店很小。這是一個基本現實，對農資未來發展的分析，一定要建立在這個分析基礎之上。
首先，農資企業的集中度在提高，大企業越來越大，小企業越來越小，甚至逐步消失。這幾年，無論是農藥還是化肥，市場容量增長放緩或停止增長。有四方面的原因，一是中央領導提出了控制農資總量的要求;二是社會反對農藥化肥過量使用的呼聲很高;三是農藥和化肥品質提高，精細化用肥用藥，導致使用量下降;四是行業增長達到成熟期。
在總量增長乏力的情況下，大企業的規模卻在提高，市場份額在擴大。以復混肥龍頭企業為例，近幾年的增長率在20%—30%。一家龍頭企業的增長，就是無數中小企業的下滑。所以，農資企業的集中度在提高，農資企業過去“該做大的做不大，該死的死不了”的現象會發生改變。
其次，農民的戶均耕地面積在擴大，大戶在增多。據統計，2013年全國土地流轉比率已經達到26%，內蒙的戶均耕地面積超過40畝，黑龍江的戶均耕地面積超過30畝，新疆、寧夏、吉林的戶均耕地面積超過20畝。
大戶的出現有兩種情況，一種是以小戶為主，大戶是個別現象。此時，市場格局仍然以服務小戶為主，大戶的影響并不大，農資渠道格局沒有大的變化;另一種是大戶很普遍，小戶不占主導地位，分銷渠道以服務大戶為主，其分水嶺是戶均面積超過20畝。
當戶均面積超過20畝時，農戶的購買心態就會發生變化，不再愿意經過一批二批。上述現象，不是農資行業所獨有，中國的大多數行業都經歷了這種現象。其表現是：從廠家看，行業集中度越來越高，最后形成寡頭壟斷格局，生產廠家的數量從幾千家，下降到只有幾十家甚至只有幾家;從銷售終端看，現代終端越來越多，越來越大。兩頭做大，結果是中間環節被壓扁。這個過程，在其它行業被稱為渠道的扁平化。
基地建設改變渠道格局
復混肥企業，行業龍頭都在加強基地建設，一般在全國設8-10個生產基地。基地建設，無疑壓縮了小企業的生存空間，大大降低了物流費用。
農藥企業雖然因為物流費用低，不需要在全國建設生產基地，但農藥行業龍頭企業的異地收購，實質上贊同于基地建設。
基地建設完成后，不僅降低了物流費用，還有下列好處：
第一，可以針對區域作物特點，有針對性的生產產品，或調整配方;
第二，基地附近，可以開展密集營銷。密集分銷可以投放較多的營銷隊伍。如云南一肥料企業與代理商合作，在吉林建廠后開展“直銷”(實質上減少流通層次)。在吉林的“直銷”，實質上是廠家替代了代理商的職能。
行業龍頭的市場布局，一般是先做橫向布局，在全國尋找代理商，盡可能不留空白點。不管是農藥企業還是復混肥企業，行業龍頭已經接近完成上述工作。即使有空白點，也是農資需求量比較小的所謂薄弱區域。
橫向布局完成后，通常會做縱向的密集分銷。目前的代理和分銷體系，很不利于密集分銷。農藥行業的分銷格局一般是：一個縣，一個代理商，每個鄉鎮一個或數個分銷商(零售商)，其目的是“市場保護”，即不因“竄貨”而引起價格混亂。
農資行業的上述分銷體系，帶來的必然結果是“過度保護”，影響的是銷量。所以，即使是在當地銷量最大的品牌，所占的市場份額仍然是有限的。橫向布局完成后，企業必須走向密集分銷，生產廠家的基地建設也為密集分銷提供了前提條件。
誰來做密集分銷?有兩個分銷主體，一是代理商作為密集分銷的主體，前提條件是經銷商完成公司化運作，有足夠多的銷售人員可以承擔起在全縣范圍內完成密集分銷的任務;二是廠家直接擔任分銷主體的任務。廠家擔任分銷主體，意味著廠家承擔了代理商的分銷職能，率先出局的當然是代理商了。
代理商和零售店，廠家更需要誰
中國的渠道建設，有人說零售店被慣壞了。壓貨、促銷、賒銷、客情關系建設，其著眼點都是零售店，零售店確實被慣壞了。這種現象不僅農資行業存在，其它行業也不同程度的存在。零售商被慣壞，是生產廠家普遍開展終端建設的必然結果。大小零售終端都被慣壞了。
如果說零售店只是被慣壞了的話，代理商則是被慣傻了。當然，說這樣的話是很得罪人的。這只是對代理商群體的判斷，不能代替個體判斷。
為什么說代理商被慣傻了?因為代理商的很多職能，早就被廠家所承擔了，比如深度分銷、終端攔截、終端推廣、植保服務。這些工作本該由代理商承擔，當由于代理商不愿承擔，無力承擔，生產廠家不得不承擔起來，最后代理商只剩下融資和分銷職能，甚至有人把這種代理商稱為“郵差商”，即其職能只相當于“送郵件”。
美國的商業分工比較完善，但像寶潔、可口可樂這樣的跨國公司也不得不承認中國的現實。比如，寶潔公司不僅幫助代理商招聘員工，甚至還給代理商的員工發工資。可口可樂曾經提出“1+1”方案，就是可口可樂給代理商配備人員，完成本該由代理商完成的工作。
中國的代理商，因為職能殘缺，甚至可以稱作代理商中的“殘疾人”。但是，在某種情況下，廠家還真愿意把代理商培養成“殘疾人”，因為代理商的職能越是殘缺，對廠家的依賴度越高。南方省份的代理商，比如廣東、福建、浙江的代理商，因為公司化動作較好，職能比較健全，甚至比較排斥廠家人員參與運作。
目前，農資企業還是以橫向布局為主，當然對代理商的依賴度高一點。從現在開始，生產廠家，特別是行業龍頭將逐步以密集分銷為主。因為多數代理商仍然沒有實現公司化運作，很難協助廠家完成密集分銷。沒有密集分銷，行業龍頭的銷量增長將極其困難。
代理商和零售店，誰先消失?
密集分銷，最終結局是“批零一體化”。批零一體化，就是批發和零售功能由同一個環節執行，實際上減少了一個環節。意味著代理商和零售店，總有一個要率先消失。那么，到底誰先消失呢?
復混肥行業，異地建設基地已經是普遍現象。據我對復混肥上市公司的分析，基地建設有50%左右是虧損的。一般來說，基地建設一般選在市場容量大，但市場基礎相對薄弱的區域。這樣的市場尤其適用密集分銷，密集分銷又比代理制能夠帶來更快的銷量增長。
我們認為，代理商只要實行公司化運營，搞好植保技術服務，廠家對其是有依賴度的。但是，如果代理商仍然只是個體經營，沒有實行密集分銷的能力，那么，代理商就會被取代。
縣級代理消失后，廠家如何運作市場?現在普遍的做法是“小區域分銷”，即原來的零售店上升為批零一體化的商家。一個批零一體化的商家負責一個鄉鎮或數個村的銷售。
代理商主導的時代，零售商的規模比較小。如果實行批零一體化，廠家如何管理數量眾多的零售商?我們認為，原來零售商的規模小，主要因為他們接觸的對象是代理商而不是生產廠家。很多代理商初期的銷量也不大，但與優秀企業的合作，他們把規模做大了。在廠商合作中，當然也有靠代理商個人能力做大的，但總體來說，廠家的力量還是占主導，一個優秀廠家的崛起，會帶動一大批代理商的發展。
批零一體化的初期，與廠家合作的零售商規模可能并不大，但只要廠家支持，廠家的營銷和管理思路能夠被零售商所接受，批零一體化的商家快速發展并不困難。零售商分化后，市場會重新整合。
復混肥由于用量大、價值高，批零一體化可能比農藥稍微超前一點，批零一體化的代價是廠家的人員增加，成本增加。農藥行業的密集分銷，當前仍然以品種豐富增加多套網絡為主，批零一體化的時機仍然不成熟。
營銷課堂
